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人才不是核心競爭力,管理才是
2020-01-19 16:25:52 來源:聯系電話18153207199 作者: 【 】 瀏覽:53次 評論:0
◆ 從6名員工創業的小企業,到突破7000億元營收、19萬員工的世界信息與通訊領域前三。華為靠的是什么?
 
華為從6名員工創業的小企業,到突破7000億元營收、19萬員工的世界信息與通訊領域前三。華為靠的是什么?
 
1997年,在《華為基本法》的起草過程中,一位教授曾經問任正非:“人才是不是華為的核心競爭力?”任正非答道:“人才不是華為的核心競爭力,對人才進行有效管理的能力,才是企業的核心競爭力。”
 
這是華為最核心的人才理念,也讓華為團隊一直保持著極高的價值創造能力。華為究竟是如何做到的,其中又有哪些地方最值得其他企業學習?
 
華為前人力資源副總裁、華為人才體系構建者之一吳建國老師詳細分析了華為的團隊管理模式,值得每個企業借鑒。
 
任正非:人才不是核心競爭力,管理才是
“任正非憑什么能讓華為這么成功?”這個問題我思考了十幾年。這幾年我漸漸明白,真正把人才管理做到極致的難得一見。
 
我認為華為人才體系的核心是“三位一體”的管理模式,也就是精準選配、加速成長、有效激勵。我希望能夠闡述華為人才團隊的管理之道,也能夠在“術”的層面給出一些操作性建議。
 
一、精準選配:精準選擇,合理配置
1、人才招聘:最合適的,就是最好的
“企”之一字,有“人”為企,無“人”為止;先要有人,才有業績。人是企業的根基。而“人”之一字,捺在撇上為“入”,撇捺分開為“八”,交叉則為“×”;只有合適,方為有用之才。企業發展,在于選人;而選人之道,在于精準。
 
企業招聘最重要的是要建立崗位人才標準,這其實就是一把尺子。這把尺子通常有兩個維度,第一個維度是該崗位的能力素質要求,第二個維度是個人的價值觀是否與企業的核心價值觀一致。
 
任正非:人才不是核心競爭力,管理才是
如果在這兩個維度上人與企業的要求都能完美契合,那么這個人就是企業所需要的人才。
 
從長期來看,價值觀的重要性要遠遠超過能力素質。隨著工作的逐漸深入,價值觀的差異會讓員工與企業之間的嫌隙逐漸放大。對于企業而言,這無異于一顆不定時炸彈,一旦爆發就會產生重大的不利影響,而且能力越突出,對企業的負面影響越大。
 
1997 年,任正非曾經說過一句話:“當你用一個人的時候,先別管這個人強還是不強,你要告訴我你究竟讓他做什么,也就是說他的能力是否與你想讓他做的事情匹配。”
 
歸納而言,從企業的長遠發展來說,選人首要考慮的應該是價值觀因素,其次是能力素質與崗位要求的匹配程度。正如俗語所言:把合適的人放在合適的崗位。
 
2、人才搭配:用人所長,補其所短
 
《華為基本法》中有一句經典:金無足赤,人無完人,優點突出的人缺點同樣突出。企業家也經常會說:沒有完美的個人,只有完美的團隊。團隊組建不單指公司的核心領導團隊,還包括一個部門的領導團隊、一個項目的領導團隊等。
 
但無論什么團隊,在團隊組建的時候,都需要堅持八字方針:價值趨同,優勢互補。
 
華為把人才搭配的原則稱為“狼狽計劃”。就像軍隊一樣,團隊不僅要有司令來指揮沖鋒陷陣,還要有政委來營造氛圍。團隊的強大戰斗力,來自核心成員價值觀一致且優勢互補所形成的合力。
 
很多成功的企業都有人才搭配的經典范例。任正非的戰略思維和領導力超強,就像華為的遠光燈;孫亞芳的職業化素養高,在組織管理上細致入微,像華為的近光燈。二者相輔相成,共同推動了華為近二十年的高速發展。
 
3、人才生態鏈:一杯咖啡,吸收宇宙能量
 
任正非有一句非常經典的話:“一杯咖啡,吸收全宇宙的能量。”
 
這句話意思是說,你需要經常出去跟別人喝咖啡、喝茶或者吃飯。前提是要有針對性地找那些對自己或企業發展有價值的人,即定向的人脈網絡。
 
很多企業都非常重視自身人才隊伍的建設,也就是內部人才的選拔、培養、使用和激勵,但是往往忽略了企業業務生態發展的關鍵要素——人才生態。人才生態是一個三環結構,分別代表了企業內部員工、周邊合作伙以及外部人脈網絡。
 
任正非:人才不是核心競爭力,管理才是
對第二層次人才的充分利用,華為就是一個成功范例。
 
度過創業期之后,華為先后與幾十家咨詢顧問公司展開合作,僅IBM 一家,華為的投入就是幾十億元人民幣。這些咨詢顧問公司憑借專業優勢,讓華為快速實現了從“土狼”到“世界級”的轉變。除了這些機構,華為還聘請了許多不同領域的個人專家顧問,包括市場營銷、產品開發、供應鏈管理、人力資源管理、財務管理等領域。
 
在人才生態鏈中,第三層的人才成本最低廉,但是用好了價值卻非同小可。
 
二、加速成長:效率為先,效果為王
沒有人才的成長,就沒有企業的成長。然而,中國企業人才成長的速度,卻遠遠不能滿足企業發展的要求,所以人才的成長必須要加速,加速,再加速。
 
華為在加快人才成長方面有四大方法。
 
1、企業領導人是“培訓校長”
 
企業領導人必須是人才培養工作的第一領導。
 
比如,華為大學的最高領導一直都是任正非,其他人只是擔任執行副校長。針對企業家的培訓,湖畔大學校長也是非馬云莫屬。
 
這里,錢不是人才培養的首要問題,企業家的影響力才是。中國一大批企業大學失敗的案例告訴我們:最高領導者不掛帥,人才培養工作夭折的概率極大。
 
2、中高級人才都是“教練員”
 
中國的大多數企業,管理者的主要任務就是帶領團隊實現工作目標,中高級專業人才的主要任務也是發揮專業能力實現工作目標。華為則不同,華為的中高級人才除了要完成工作目標,還要完成人才發展的目標。
 
華為要求所有的中高層管理者,都要經過TTT和教練技術的培訓,并通過培訓考核。這樣,員工除了參加各種脫產培訓之外,還會在工作中得到自己的上級主管和專家一對一的指導和幫助,成長速度明顯加快。
 
此外,華為內部超過半數的會議屬于學習會。會上,主管或專家會和大家一起分享成功的經驗和失敗的教訓。每個月的案例研討和經驗交流會,會議中的每個人都在助力別人的成長,這才是真正的學習型組織。
 
3、聚焦重點:集中火力,快速突破
 
企業發展速度快的時候,一定要記?。禾舫銎渲凶钚枰嵘囊粌身椫攸c,集中火力,快速突破,之后再找出其他改善點并繼續發力。
 
在華為,除了基礎性知識的培訓之外,無論是干部培養還是專業人才的培養,都是先聚焦在一兩個重點改善項目上。
 
如果這一兩個重點項目在1—3個月內得到了顯著提升,再聚焦提升其他改善項目。如果聚焦的改善項目沒有達標,一般會延長該項目的培養時間。通過6 個月的培養周期,大部分人的重點改善項目都會有明顯的提升,也會超過傳統企業培訓一年的效果。
 
這就是典型的人才倍速成長法,華為叫作“人才成長加速器”。
 
4、訓戰結合:培訓的最終目的是應用
 
現在很多企業都喜歡搞培訓,好的培訓不是形式化,而是要培養真正的戰士。
 
華為大學的培訓原則就是訓戰結合,即圍繞實際工作的場景,進行問題解決式的培訓。例如,新市場拓展的成功要素是什么?哪些是導致失敗的主要原因?為了解決這些關鍵問題,需要我們具備哪些關鍵能力?我們如何才能有效提升這些關鍵能力?
 
學員在培訓的時候,是把華為戰場上遇到的實際問題搬到課堂上來,采取體驗式教學。
 
學習的過程中,導師會讓學員進入實戰模擬操作,針對可能要參與的真實項目提出自己的見解和解決問題的思路。導師會對學員的問題進行點評和總結。培訓的目的只有一個,就是讓學員學習之后,能夠在戰場上取得預期的戰果。
 
三、有效激勵:點燃人才內在驅動力
很多企業認為,必須有足夠的錢才能產生足夠的激勵效果,但從實際來講,有錢沒錢和激勵機制是否有效沒有任何關系。很多創業公司沒有多少錢,照樣可以吸引并激勵優秀員工;而很多財大氣粗的企業,不恰當的物質激勵卻帶來負面效果。
 
從本質上看,華為激勵機制成功的背后有兩個非常重要的底層要素,也就是獲取分享制和期望值管理。
 
1、獲取分享制:激活員工最大動力
 
網上經常有人傳播任正非的一句話“只要錢給夠,不是人才也能變成人才”,也有很多文章寫華為高薪招聘人才,這就讓很多讀者認為華為的激勵機制是“重賞之下必有勇夫”。然而事實并非如此。
 
華為高薪背后的邏輯是任正非的“獲取分享制”,和創業階段“不讓雷鋒吃虧”的邏輯完全一致。你首先必須是“雷鋒”——貢獻者,因為你貢獻大,所以給你的回報就高。這里的回報不僅僅是物質回報,還有榮譽獎和成長空間。華為的人均產出高居全球高科技企業的第七位,而中國企業人均產出平均值僅有歐美企業的1/4,這才是華為人可以多拿錢的硬道理。
 
任正非:人才不是核心競爭力,管理才是
在華為的激勵總包中,人力資本所得和貨幣資本所得的比例是3∶1,勞動貢獻是獲取回報的主要方式。未來,這個比例還會繼續提高,通過縮小貨幣資本回報的比重,讓那些希望“不勞而獲”的“持股人”斷掉念想,堅持長期奮斗。
 
2、期望值管理:設定合理任務目標
 
大多數企業錯誤地認為,給錢越多,激勵效果就最好,實際上并非如此。薪酬數額的絕對值固然重要,但薪酬絕對值與個人期望值的差距,才是激勵是否產生效果的關鍵。
 
貪婪,是人的本性之一。欲壑難填是激勵機制設計中面臨的人性挑戰。華為非常重視期望值管理,讓員工對自己的薪酬預期在理性的范圍之內,由此才會讓激勵產生應有的效果。
 
首先,華為堅持設定具有挑戰性的目標——不能讓目標很容易達成。
 
其次,在考核中,華為堅持兌現A占10%、B占40%、C占45%、D占5% 的基本比例。華為有接近一半員工的考核結果是C。
 
剛開始考核的時候很多人會問,為什么我干的這么好還是C呢?我說C是正常,A是超常。
 
一方面,得B、得C的員工(占員工總數的85%左右)發現自己沒有完成目標;另一方面,卻發現自己拿的獎金還挺多。這樣一來,員工拿到錢的時候就會產生“負疚感”:
 
老板對我們太好了,我們干的不咋地,公司還給這么多的錢,慚愧??!明年必須打起精神好好干。
 
任正非:人才不是核心競爭力,管理才是
反觀大部分中國企業,目標值定得低不說,考核得A 的比例還很大,由此造成許多員工誤認為自己干得很棒,而企業給自己兌現得太少,由此助長了人性中貪婪的一面。這樣一來,再多的錢也無法喂飽他們。
 
總結下來,華為激勵模式未必適合所有企業,但它的核心理念和操作方法可以給許多中國企業帶來借鑒,有利于企業把“價值創造—價值評價—價值分配”的人力資本增值循環做得更好。
 
4 .結語
人才在哪兒,資源在哪兒,華為就在哪兒。
 
很多人說華為是突然崛起,實際上它歷經了30年的持續奮斗和磨礪。很多人說華為有洪荒之力,實際上這只是一群普通人的腳踏實地。
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Tags:勞聯 紀德力 勞務外包十大品牌 勞務派遣 人事代理 責任編輯:laolian
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