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“管理三支柱”與10大成功經驗
2020-01-19 16:26:56 來源:聯系電話18153207199 作者: 【 】 瀏覽:46次 評論:0
有老師講課,說任正非沒有秘密,但華為的成功有密碼。這些密碼是千百萬中國企業的老板和高層管理者,乃至眾多普羅大眾都饒有興致思索的問題及議論的熱點。本人也湊個熱鬧,基于資料研究,發表一點粗淺理解。
 
從企業管理的視角看(關注其它視角者,請自覺略過),華為成功的密碼分為兩個層次,即現象層的華為成功經驗;以及本質層,即這些成功經驗背后的華為哲學。
 
華為經驗簡述
現象層的華為密碼,可以概括為“三支柱十要件”。
 
一、華為管理三支柱
 
“三支柱”,講的是華為30年發展始終堅持的三條管理主線,即以客戶為中心、以奮斗者為本、以價值為綱。三條主線,分別構成華為人持續艱苦奮斗的依據、支撐和杠桿 。而正是全體華為人持續的艱苦奮斗,成就了華為的今天。黃衛偉老師主編的那三本同名書籍,應該也是從這個視角出發對華為管理之道(如下圖所示)作闡發的。
 
黃健江:華為“管理三支柱”與10大成功經驗
二、華為成長10經驗
 
十要件,從華為經營管理的幾個主要方面分析其成功經驗,考慮到各位看官對華為都比較熟悉,所以具體內容不做詳細闡發。
 
1.思想引領。偉大的實踐離不開偉大的靈魂。作為企業家的任正非模范地發揮了這一作用。用任自己的話說,他就是華為的“文化教員”。
 
2.壓強戰略。在確保“活著”的基礎上,聚焦做實、做強、做深、做厚主航道;理論研究和基礎研究打開喇叭口,發展技術領先優勢,并確保“黑天鵝”飛不出華為的“咖啡杯”;依托以收攏為特征,以高市場效率為導向的技術產品化運作,實現技術的商業化價值;瞄準戰略制高點和戰略機會點,運用范弗里彈藥量打開“缺口”,順勢規?;?。
 
3.財經牽引。謀求“有利潤的收入、有現金流的利潤和不重資產化”的長期有效增長,發揮財經引領企業管理持續改進的作用。
 
4.高效行動與科學決策相結合的治理結構(價值觀和戰略思維引領+委員會集體決策+紅軍藍軍博弈協同+作戰單元首長負責制)。
 
5.基于項目的運營管理體系(概、預、核、決,把帳算清楚)。
 
6.運營,以客戶為中心的組織和端到端流程(依托項目“四算”,實現“班長的戰爭”+炮火呼喚機制),確保一切活動以價值為綱。
 
7.組織化,圍繞可持續發展所需的關鍵組織能力,加強管理平臺和系統建設(IPD、IFC……),逐步實現企業運作不“依賴于”任何個人。
 
8.以貢獻為導向,以責任結果為依據的(績、能、態、潛)評價。
 
9.干部隊伍建設:在“組織需要”的“熔爐”里錘煉干部,燒不死的鳥是鳳凰,泥坑里爬出來的是圣人,造就既打得了勝仗,又靠得住的事業接班人(團隊、組合、制度,而不是某個個人)。
 
10.人才管理“三如”:愛才如命、揮金如土、“殺”人如麻(本處是加雙引號的“殺”人,即淘汰機制。另,“三如”是有老師講課對華為人才管理經驗做的總結提煉,非本人產權,注)和“兩高一夾縫”。 30年下來,華為就是一個既超高激勵、又超高壓力的奮斗場。認同和接受這個工作場的,只有一條夾縫式的路可以走,即變成“華為人”持續艱苦奮斗;不認同,走好不送。
 
華為哲學
作為成功密碼的企業哲學,必須是經過系統思考的理論自覺。當然我不認為華為在上世紀80年代創業之初就考慮清楚了下面這一系列問題,但毫無疑問,華為善于在實踐中凝練理論自覺,并將這些系統思考成果真正貫徹到了企業活動實踐之中:
 
一、企業經營管理的目的
 
即在華為看來,企業的經營管理目的是什么?提煉一下,任正非的答案就是,以客戶為中心多打“糧食”。
 
附三段任正非文章或講話摘錄,看官們自己判斷:
 
避免管理者的孤芳自賞,自我膨脹。管理之神要向經營之神邁進。經營之神的價值觀就是以客戶為中心,管理的目的就是多產糧食。
 
管理的目的,是提升一線的作戰能力,是以客戶為中心多打糧食。華為需要優化管理但不能管理過度,凡是不能增產的管理就都不是好管理。
 
我們堅持“以客戶為中心”,但是我們自己的利益要從我們有效的管理中產生。我們現在的管理不有效,項目經理不懂財務,項目 CFO 不懂業務。
 
二、企業長治久安的基礎
 
企業長治久安的基礎是什么?任正非說,經歷了十年發展的華為,開始從幼稚走向成熟。開始明白,一個企業長治久安的基礎,是它的核心價值觀被接班人確認,接班人具有自我批判能力。
 
這里注意一下,本處任正非說的“核心價值觀”并不一定精準對應華為自己宣誓的那六條核心價值觀,應作更為寬泛的理解,譬如它一直宣揚,也是外界廣為流傳的核心管理邏輯:“以客戶為中心,以奮斗者為本,長期艱苦奮斗”,又譬如說,構成華為密碼的,本文正在以及將要揭示的這些經營管理假設。
 
三、兩大執行主題
 
華為認為,企業的使命與長期發展愿景定義好了之后,關鍵要處理好兩大執行命題,從而構成企業經營管理的兩對核心范疇。
 
第一,擴張與控制
 
道理誰都明白,不能擴張,企業沒發展,甚至都活不下來;成長失去控制,亂作一團,終究分崩離析。
 
這方面,華為的頂層假設,一是最低綱領,保證“活著”,二是奮斗綱領,要追求“長期有效增長。”多年來,華為的實踐邏輯和經驗,概括起來,就是:
 
1.將一切企業活動的基點定位在“活著”之上,先“活著”然后追求“活得更好”。“活著”首先依托的是市場拼殺;其次是在經濟上具有比較競爭優勢的技術商業化、產品化;再次,兩者依托矩陣式的組織和運作結構,構成雙輪驅動的經營發動機。
 
2.戰略管理上,篤行壓強戰略。堅持做實、做強、做深、做厚主航道,基于主航道延伸和拓展事業(根深蒂固,才能枝繁葉茂)。
 
3.確保“有效增長”的運營,即追求“有利潤的收入,有現金流的利潤,不重資產化”。從財務指標入手,把握、揭示并不斷改進規模增長帶來的各種內部結構性、運行性和工作人性的問題,持續改進,補縫、補漏洞、補短板,反過來又進一步支撐長期可持續的有效增長。
 
4.策略和手段上,華為的經驗歸結到一點,就是始終依靠管理和服務(很長一段時間里,任正非都會并列使用“管理和服務”這個詞組,本文與“管理”并提及的“服務”應當理解為,組織為更好地創造客戶價值而在內部構建起的支撐、協同能力及其管理體系,作者注,)的提升來支撐其“長期有效增長”的企業成長邏輯。
 
第二,激勵與約束
 
企業即人,即要激發人的聰明才智和潛能,又要有效控制人的行為,確保組織有效和團隊制勝,規避人性弱點在企業活動中泛濫,必須把握好激勵與約束的關系。
 
概括起來,華為的經驗就是兩條,第一, 1)將企業的持續成長和成功奠基于人的奮斗之上。倡導和要求奮斗精神,貫徹“以奮斗者為本”,不讓雷鋒吃虧的管理機制。第二, 2)構建并不斷完善“利出一孔、力出一孔”的行為約束機制,確保被激發的奮斗行為不走歪、不入邪。
 
四、擺脫企業三大依賴,邁向“自由王國”
 
企業發展離不開資金、技術和人才。很多企業夢寐以求的就是在其中的某一個要素上構建起自己牢不可破的競爭優勢,并以此作為企業持續成長的基石。
 
很顯然任正非看到了這些,但他的認知又超越了這個層次。他說:我們真正戰勝競爭對手的重要因素(應該——作者加注)是管理與服務,并不完全是人才、技術與資金。上述三要素沒有管理形不成力量,沒有服務達不到目標。至少華為近兩、三年生死存亡的問題是管理與服務的進步問題。
 
這里任正非既表達了要使華為的發展擺脫對資金、技術和人才的依賴,真正從做企業的“必然王國”邁向“自由王國”這一理想,也闡發了他對于如何擺脫三大依賴的答案:還是不斷提升“管理與服務”這一條。換句話說,華為是真正將不斷提升的管理和服務,視為其生存和發展的核心競爭力的源泉。
 
五、永無止境地與企業的四個自發趨勢作斗爭
 
黃衛偉老師說,華為的所有管理舉措都是在向企業的四個自發趨勢說“不”。這四個自發趨勢就是:
 
第一,偏離以客戶為中心的趨勢,而后者恰恰是華為生存與發展的惟一理由。
 
第二,業務多元化的趨勢,脫離了主航道,業務間的協同與整合能力被削弱。錢德勒很早就指出,整合是企業組織優勢的本質。
 
第三,惰怠的趨勢,使企業喪失了進取的動力。而企業生存學的根本規律是逆水行舟、不進則退。
 
第四,利出多孔的趨勢,組織渙散,腐敗滋生的企業遲早會被淘汰。
 
企業在市場競爭中運行有其不可抗的客觀規律在制約。很多企業沒能認識到這些規律和趨勢,最終不免失敗。華為的厲害之處,正在于它不斷地去探索這些影響和制約企業組織發展的客觀因素,在實踐中不斷提升理性自覺的能力,并通過管理與服務的持續改進加以利用和應對。這是它不斷成長,并構建起外界對其成功印象的重要根源。
 
六、把握機制的本質,善用機制的力量
 
1.交易的規則
 
在華為看來,機制的第一個本質,無非是組織內的“交易”規則。管理機制建設,就是要在組織需要和個人需要找到交集,然后構建“交易”規則的過程。所以我們看到,華為在內部管理活動中,充滿了以下種種“交易”邏輯:
 
利益可以給你,但我要事情(被)做好,還要(能)控制這些事情本身
權力可以給你,但我要(能夠)控制權力的使用
榮譽和光環可以給你,但事業在我手中
……
2、動力的源泉
 
華為從來都把機制建設作為激發干部員工行為的根本動力源泉。任正非那篇《華為的紅旗到底能打多久》雄文,是他本人對《華為基本法》的系統闡發和詮釋,承載著任本人對華為經營管理哲學的系統思考。對于驅動華為人持續奮斗的源泉,任說就是兩條,主觀為自己和親人,客觀為國家。
 
“兩部發動機,為國家,也為自己與親人。實事求是,合乎現階段人們的思想水平??陀^上實現了為國家。”
 
很多外界人開玩笑,說華為為什么成功,因為分“贓”分得好。道理簡單明了,但為何很多企業做不到?感性上說,往往說是企業家的胸懷不夠,舍不得。理性的角度看,其實也是老板們沒想清楚。不像華為,一開始就明明白白地承認,企業的成功只可能來源于人的奮斗;并且每一個員工,都有權為了自己(和家人)的幸福而奮斗。這種理論自覺,是華為機制建設得好,或者說華為善用機制來驅動奮斗,進而成就企業的關鍵因素。
 
七、一切成功的企業家都是 ,也應該是“唯心主義者”
 
本處“唯心主義”主旨在于強調發揮主觀能動性以改造客觀世界的價值觀導向,不可作上綱上線的解讀。
 
黃衛偉說《華為基本法》里有一段是老任親筆寫的,后來一個字都沒再改動——這就構成了華為企業哲學的核心:
 
“資源是會枯竭的,惟有文化生生不息。一切工業產品都是人類智慧創造的。華為沒有可以依存的自然資源,惟有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……。精神是可以轉化為物質的,物質文明有利于鞏固精神文明。我們堅持以精神文明促進物質文明的方針。”
 
什么都不改變,做企業不可能成功。所以任正非做企業,或者說華為的成功,可能真的不是建立在“唯物主義”的哲學基礎上的。至少,在思辨的意義上,任正非和華為強調的不是世界“唯物”的本質,而是人的主觀能動性對客觀世界的能動的、革命的“反動”。這才是徹底的企業家“創新”精神!
 
舉兩個例子,說說華為和任正非的“唯心主義”。
 
第一個例子講的是很多企業都發愁現在90后不愿加班,奮斗精神明顯弱于前幾代人。老板們往往一臉煩躁,找不出解決問題的有效辦法。華為也同樣面臨這個問題,它的答案據我所知最早由田濤老師對外釋放:“蓬生麻中,不扶自直”。只要你建好了賽馬場,就不怕千里馬不來,人才不拼命。中國人這么多,三千弱水我只取一瓢飲,更不怕沒有奮斗精神的人選擇離開。
 
第二個例子講任正非通過分析產業競爭規律,一語中的道出華為高奮斗文化的必要性:“ICT這個產業的基礎,一是取之不盡、用之不竭的數碼;二是二氧化硅,做芯片的??傊紱]什么太多成本。所以競爭下來,誰能夠最大限度地圍繞業務成功規律,把人的積極性、主動性和創造性調動起來;并最大限度地提升團隊作戰效率與個人單打獨斗的效率比,誰就最終能贏。”
 
由此,華為必須發展出一條完全不同于西方企業的管理道路,就是以客戶為中心,以奮斗者為本,長期艱苦奮斗。
 
八、所以華為哲學的五大內涵
 
第一,緊扣一個中心,即以客戶為中心多打糧食;
第二,把握兩大命題:1)把握擴張與控制,確保“活著”基礎上的長期有效增長;2)把握激勵與約束,在“利出一孔、力出一孔”的框架下,激發并確保華為人長期艱苦奮斗;
第三,提升管理和服務,擺脫資本、技術和人才等三大依賴,使企業從必然王國走向自由王國;
第四,永無止境地克服企業的四大自發趨勢:偏離以客戶為中心,多元化,惰怠和腐??;
第五,奠定企業長治久安的基石,即鑄就接受華為核心價值觀,具有自我批判精神的接班人。
結論
這是多年來始終自覺地、徹底地貫穿在華為管理、服務和文化建設中的五條主線,也因其在華為成長中真正發揮出巨大影響力,而成為華為成功的底層密碼。從企業哲學的高度和道的層面,這些理性思想對企業組織是普適的,無差別的,值得全部的中國企業深思和借鑒。
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